阿里升级板块治理新模式，生活服务板块浮出水面

飞猪、高德、饿了么组成“飞高了”生活服务板块，背后是阿里在更大领域上的布局，可谓一举多得。

(一)通过组织设计升级组织能力，进而创造新的适应发展的生产关系。

众所周知，阿里每年都会升级组织架构，可以看出阿里对组织设计和组织能力建设极为重视。而从历次的组织升级结果来看，每一次也确实都给阿里带来了新一波的发展助力。例如：

2016年正式成立大文娱；

2017年升级组织架构，以全面拥抱“五新”布局；

2018年，阿里云升级为阿里云智能；天猫升级为“大天猫”(天猫事业群、天猫超市事业群、天猫进出口事业部)。其中的整合发展思路，在特定阶段有效提高了业务的竞争优势；

2019年的组织架构升级，则集中发力于全球化、内需、大数据和云计算三大战略；

2020年，局部调整旨在构建电商优势和加强本地生活服务领域的竞争力。

水流不腐户枢不蠹。对于一个庞大组织来说，变阵既需要魄力也需要能力。

(二)生活服务板块，打开更大想象空间。

核心电商是阿里的传统优势领域。在核心商业之外，阿里一直布局“多引擎”“多赛道”，例如云计算、数字媒体及娱乐、包括高德在内的创新业务等。

这次高德、飞猪和饿了么组成“飞高了”组合，其中高德、饿了么都堪称国民级应用。他们组成的生活服务板块，其实是传统电商消费场景的重要补充，这块完整的拼图对阿里而言，意义不亚于第二增长曲线。

(三)直接利好业务。

在阿里巴巴的战略蓝图中，饿了么是本地生活服务的入口。同时饿了么也面临一个现实，那就是外卖市场份额始终难敌美团。随着外卖头把交椅坐稳，美团开始了“无边界游戏”，重投社区买菜领域。另一方面，饿了么则不断提升产品和服务的丰富度，从送外卖到送万物，以建立差异优势。在今年5月阿里发布财报期间，阿里强调将继续全力建设饿了么作为本地生活服务的入口心智，一方面继续将阿里在消费领域的用户更多地转化为饿了么的用户，另一方面不断增加餐饮服务和非餐饮服务的交叉渗透，为用户提供多种生活服务。

两年前，高德与饿了么口碑合作，用户可在高德一键直达饿了么门店页面，享受排号、外卖、预定自提等服务。今年3月，饿了么买药服务联合高德推出“地图找药”，提升了饿了么平台产品和服务的丰富度。在阿里的坚定投入支持下，加上处于多平台运营的窗口期，饿了么实现了入驻商家数量和活跃用户、超级会员数量的三大增长(根据公开数据，整个2021财年，饿了么商家数量同比增长超过30%，非餐饮注册商家数量同比增长超过80%，年度活跃消费者同比增长了20%。同时饿了么超级会员数量也呈现强劲增长，在过去一季度同比增长约40%)，正处在跨越发展的关键当口。再看高德，除了地图导航业务，基于LBS能力，高德上还有加油、打车、订酒店、景区门票等多种本地生活服务入口。这样看，本地生活平台和人地关系平台可能在生活服务板块内形成绝佳的资源互补。

作为对标，美团的到店和酒旅业务正处在一个比较稳定的增长期内，且一直是美团毛利的重要贡献者。有了飞猪和高德在生活服务板块的支持，饿了么的到店酒旅也打开了新的想象空间。

对拥有超1亿日活的高德来说，以地图为入口，成为涵盖打车、景区门票、本地生活业务的综合服务平台，禀赋不能说没有，只能说极强。

再看飞猪，增加与阿里平台近9亿年度活跃消费者的有效触点，饿了么和高德提供了新的可能性，并将进一步凭借更丰富的旅游消费内容和服务供给，增强对年轻群体的吸引力。此前来自OTA的数据显示，今年五一出游人群中90后占比达37%，而目前飞猪上的90后、95后消费者占比已经超过60%。

当然这些理论上的可能性，最终究竟止于yy还是成为yyds，还需拭目以待。可以确定的是，在核心电商领域之外，阿里正在积极布局新的赛道。而发挥生态效应，将餐饮外卖、到店酒旅、地图导航等日常生活服务场景融会贯通，必须承认，对现在已有竞争格局来说，阿里生活服务板块确是一个罕见的新东西。

板块治理新模式——

消费互联网和产业互联网双轮驱动的组织保障

对阿里来说，每一次组织阵型的调整，目的都是使生产关系匹配新阶段的发展需求。正如2017年的组织架构升级服务于“五新”布局，2019年的组织架构升级服务于三大战略，2021年的组织架构升级，也不只是为了重塑业务竞争优势，而是为了适配新阶段的战略目标。

在今天的全员信中，张勇强调阿里“明确提出要成为一家消费互联网和产业互联网双轮驱动的公司。我们必须用长期主义的心态，坚持更全方位的能力建设，为阿里巴巴集团走向未来奠定重要的基础。同时我们提出，面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷”。

由此可见，打造敏捷组织是阿里未来一个时期的组织建设目标，这个目标依靠“形成各业务单元经营责任制基础上的板块治理模式”来实现，而此次由高德、本地生活、飞猪共同组成的生活服务板块，正是板块治理建设迈出的重要一步。

在此之前，阿里已经开始了板块式组织设计的探索，例如阿里云智能由张建锋代表集团分管，B系由戴珊代表集团分管，“云钉一体”正是前者的结果，而后者在国内国际批发零售两个市场都为阿里开拓了可观的增量市场。

但明确提出“板块治理”，这封信中还是第一次。

板块治理是对敏捷组织的破题。对大公司而言，保持敏捷并不容易。尤其面对不确定性，板块结构因为资源集约、响应迅速，是实现业务目标的一种有效组织形式。面对竞争，板块治理也是协调资源的最短路径，能快速构筑优势。

张勇曾分享过“纵横分合”的组织方式，新业务需要加速奔跑，就必须独立建制，甚至是跨BU、跨事业群的人员调配，而阿里的组织能力、文化能力，确保这样的变化可行、战略能快速被实施。

作为同时连接近9亿消费者和几千万商家经营者的平台企业，阿里既要服务好消费者，也要服务好商家，这是作为平台企业的题中应有之义。与此同时，阿里经过20多年的发展，业务单元丰富，在个别领域有赛马也有时难免出现重复建设。从这个角度来看，按板块而不是具体的业务单元来进行组织架构划分，既是基于用户需求导向，也是基于产业发展导向的务实选择。这也为阿里成为“消费互联网和产业互联网结合最好的公司”，提供了组织保障。(中新经纬APP)